สื่อเศรษฐกิจจีน Economic Information Daily ตีพิมพ์รายงานพิเศษ ตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับแบรนด์เครื่องดื่มในตำนานของจีนอย่าง Wahaha (娃哈哈) ก็ถูกดึงเข้าสู่ศูนย์กลางของพายุอีกครั้ง
รายงานชิ้นนี้เผยให้เห็นความจริงที่น่าตกใจ แม้รัฐบาลท้องถิ่นจะถือหุ้นถึง 46% ในกลุ่ม Wahaha แต่บริษัทแม่กลับถือทรัพย์สินไม่ถึง 16% รายได้ไม่ถึง 3% และกำไรสุทธิแทบเป็นศูนย์ Wahaha ในวันนี้ แทบไม่เหลืออะไรนอกจาก “ชื่อแบรนด์”
การถ่ายโอนอำนาจ จากธุรกิจครอบครัว สู่กลุ่มผลประโยชน์ใหม่
หลังการเสียชีวิตของจงชิ่วโฮ่ว ผู้ก่อตั้งในปี 2024 จงฟู่ลี่ ลูกสาวคนเดียวของเขาได้ขึ้นปกครองแทน และเริ่มเร่งเปลี่ยนแปลงองค์กรทันที เธอนำเอาทีมบริหารจาก Hongsheng Beverage (宏胜) บริษัทในเครือของเธอเอง มาแทนที่ทีมบริหารยุคพ่อ พร้อมทั้งโยกย้ายระบบการขายและการกระจายสินค้าไปยังบริษัทใหม่ในชื่อเดียวกัน
พนักงานจำนวนมากต้องเซ็นสัญญาใหม่กับ Hongsheng ระบบโบนัสและการแบ่งปันหุ้นเปลี่ยนไปเป็นระบบเงินเดือนแบบประเมินผลเต็มรูปแบบ ส่งผลให้พนักงานอาวุโสบางรายหมดแรงใจ เมื่อสัดส่วนรายได้จากโบนัสลดลงจนแทบไม่เหลือ
เธอยังย้ายสำนักงานใหญ่จากอาคารประวัติศาสตร์ของ Wahaha ไปยังอาคารกระจกทันสมัยของ Hongsheng เพื่อประกาศจุดเปลี่ยนเชิงสัญลักษณ์ว่าทุกอย่างได้เปลี่ยนไปแล้ว
โครงสร้างหุ้น ปมเรื้อรังของการส่งต่อ
แม้ว่าตระกูลจงจะก่อตั้ง Wahaha ขึ้นมา แต่สัดส่วนการถือหุ้นจริงกลับเป็นของรัฐบาลท้องถิ่นเกือบครึ่ง ส่วนที่เหลือแบ่งระหว่างจงฟู่ลี่และกลุ่มพนักงาน ทำให้เธอในฐานะทายาท ไม่สามารถบริหารได้อย่างเต็มมือ ท่ามกลางความเงียบของภาครัฐ ความเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นผ่านช่องว่างในโครงสร้างทางกฎหมาย
เสียงวิพากษ์จากคนในครอบครัวเองก็มี “คุณไม่ใช่เจ้าของบริษัท คุณเป็นแค่ผู้จัดการในระบบรัฐวิสาหกิจ” คำพูดนี้สะท้อนความลำบากใจที่จงฟู่ลี่เผชิญในการนำบริษัทเดินต่อภายใต้โครงสร้างเดิม
การปะทะของสองเจเนอเรชัน รอยร้าวของทายาท
จงฟู่ลี่ไม่ใช่เพียงแค่สืบทอดกิจการ เธอมองว่าต้องเปลี่ยนโดยสิ้นเชิง นโยบายของเธอชัดเจน รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ แต่กลับขาดความยืดหยุ่นแบบที่พ่อเธอเคยใช้ ในขณะที่จงชิ่วโฮ่ว ใช้สายสัมพันธ์และอุดมการณ์ “ครอบครัว” ในการบริหาร ลูกสาวกลับใช้ KPIs และ Excel ในการตัดสินใจ
แม้เธอจะเร่งพัฒนาแบรนด์ใหม่ ทุ่มงบโฆษณาในเวทีระดับประเทศ และพยายามกระจายอำนาจทางธุรกิจให้ออกนอกระบบรัฐวิสาหกิจ แต่วิธีการที่ใช้กลับทำให้เกิดความแตกแยกภายใน ขวัญกำลังใจตกต่ำ และแรงต่อต้านจากผู้เกี่ยวข้องดั้งเดิม
บทเรียนที่ต้องจำ เมื่อการส่งไม้ต่อกลายเป็นกับดัก
กรณีของ Wahaha ไม่ได้เป็นแค่การเปลี่ยนแปลงในบริษัทเดียว แต่สะท้อนวิกฤตของภาคธุรกิจครอบครัวจีนที่กำลังต้องส่งต่อธุรกิจอย่างเร่งด่วน จากรายงานของ BCG ผู้ก่อตั้งในกลุ่มธุรกิจใหญ่ของจีนเกินกว่าครึ่งมีอายุเกิน 60 ปี แต่การเตรียมตัวส่งไม้ต่อกลับยังขาดความชัดเจน
Wahaha ไม่เคยตั้งคณะกรรมการบริหารอย่างแท้จริง บริหารแบบ “ผู้นำคนเดียว” ซึ่งเมื่อเกิดการเปลี่ยนรุ่นขึ้นจริง กลับไม่มีระบบรับรองอำนาจที่ต่อเนื่อง
สอง Wahaha สองทิศทาง
หน้าต่างของอาคาร Hongsheng ยังคงสว่างไสวด้วยกิจกรรมทางธุรกิจ แต่สำนักงานใหญ่เดิมของ Wahaha กลับเงียบเหงาและปิดตาย สะท้อนภาพ “สอง Wahaha” ที่เดินคนละทาง นี่ไม่ใช่เพียงการบริหารผิดพลาด แต่เป็นสัญญาณเตือนของภาคธุรกิจจีนว่า การส่งต่อกิจการต้องไม่ใช่เพียงเรื่องของหุ้นและอำนาจ แต่คือการส่งต่อ “คุณค่า” และ “ระบบ” ที่ยั่งยืน จงชิ่วโฮ่วเคยสร้างตำนานด้วยขวดเครื่องดื่มที่คนทั้งประเทศรู้จัก แต่วันนี้ ความยิ่งใหญ่ของเขากำลังถูกทำให้กลายเป็นเปลือกเปล่า และบทเรียนจาก Wahaha อาจต้องใช้เวลาทั้งรุ่นในการเยียวยา
