ในการปรากฏตัวครั้งสำคัญเมื่อวันที่ 17 มิ.ย. 2025 ที่สำนักงานใหญ่ของกลุ่มบริษัท JD.com หลิวเฉียงตง ผู้ก่อตั้งและอดีตซีอีโอ ได้กล่าวสุนทรพจน์ที่มีเนื้อหาครอบคลุมทั้งธุรกิจปัจจุบัน กลยุทธ์ในอดีต และวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตของ JD โดยเน้นย้ำว่า หัวใจของบริการขนส่งอาหารของ JD ไม่ได้อยู่ที่หน้าร้าน แต่อยู่ที่ “ซัพพลายเชน”
“ทุกอย่างที่ JD ทำ ล้วนหมุนรอบซัพพลายเชน” หลิวเฉียงตงกล่าว “แม้กระทั่งธุรกิจส่งอาหาร ที่หลายคนคิดว่าเราแข่งกับ Meituan เรากลับไม่เคยมองว่าต้องขายอาหารเพื่อกำไร เราทำเพื่อวางโครงสร้างพื้นฐานของอาหารสด”
JD เพิ่งเข้าสู่ตลาดส่งอาหารเมื่อวันที่ 1 มีนาคมที่ผ่านมา และในเวลาเพียงไม่กี่เดือน บริษัทมีไรเดอร์ที่ทำงานเต็มเวลาแล้วกว่า 120,000 คน โดยมีพนักงานใหม่เพิ่มเข้ามาราว 3,000-4,000 คนต่อวัน หลิวยอมรับว่านี่เป็นภาระที่หนักต่อฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ก็สะท้อนถึงความตั้งใจที่จะสร้างระบบระยะยาว ไม่ใช่เพียง “แอปส่งอาหาร” แบบผิวเผิน
ต้นทุนต่ำอย่างยั่งยืน ไม่ใช่เพราะกดขี่พนักงาน
หลิวชี้ว่า JD สามารถคงต้นทุนค้าปลีกไว้เพียง 10% เทียบเท่า Costco, Sam’s Club, Amazon และ ALDI ซึ่งถือเป็น 5 แบรนด์ระดับโลกที่ทำได้ โดยไม่ต้องลดคุณภาพหรือกดค่าแรง “เราไม่เคยใช้แรงงานเอาท์ซอร์ส และจ่ายเงินประกันสังคมครบถ้วนมาตลอด 18 ปี รวมกว่า 1 แสนล้านบาท”
เขาย้ำว่า “ต้นทุนที่ต่ำ ต้องไม่เกิดจากการเอาเปรียบแรงงาน” พร้อมบอกว่า JD ไม่เคยมองว่า “กำไร” คือเป้าหมายอันดับหนึ่ง “หากโลกนี้มีผู้ประกอบการที่ยอมสละผลกำไรมูลค่าแสนล้านโลกก็จะน่าอยู่ขึ้นมาก” เขากล่าว
จากข้อมูลของ JD บริษัทมีกำไรสุทธิในปี 2024 ราว 41,400 ล้านบาท ขณะที่ค่าใช้จ่ายด้านทรัพยากรมนุษย์อยู่ที่กว่า 1.16 แสนล้านบาท โดยตั้งแต่ปี 2007 จนถึงปัจจุบัน JD ได้จ่ายเงินประกันสังคม ไปแล้วกว่า 1 แสนล้านบาท
ให้ความสำคัญกับซัพพลายเชนมากที่สุด
เขากล่าวว่า JD เคยมีรูปแบบธุรกิจใหม่ออกมาทุก 3 ปี และเรารักษาธรรมเนียมนั้นไว้ แต่ 5 ปีหลังนี้คือช่วงเวลาที่ JD หยุดนิ่ง ไม่มีนวัตกรรม ไม่มีการเติบโต ไม่มีความก้าวหน้า เป็น 5 ปีที่ “ตกต่ำ” ที่สุดในประวัติการก่อตั้งของผม แต่จากนี้ไป เราตั้งเป้าว่าทุกปีจะต้องมีนวัตกรรมใหม่ และตอนนี้เรากำลังทำโครงการใหม่อยู่ 6 อย่าง รวมถึง “เหรียญ Stablecoin” ด้วย
ปี 2007 เราตั้ง JD Logistics เป็นบริษัทที่สอง จากนั้นทุก 3 ปี ก็มีบริษัทใหม่ เช่น JD Finance, JD Industrial, JD Health และ JD Property แต่ทั้งหมดมีจุดร่วมเหมือนกัน คือเน้น “ซัพพลายเชน” หากธุรกิจไหนไม่เกี่ยวกับซัพพลายเชน ผมจะไม่ยุ่งเลย ปัจจุบันเราทำธุรกิจทั้งหมดโดยยึดศูนย์กลางที่ซัพพลายเชน 100%
หลายคนเห็นว่าเราสู้กับ Meituan ในตลาดส่งอาหาร คนทั่วไปมองว่าเราแค่ขายข้าว แต่ความจริงแล้วเรากำลังสร้างระบบซัพพลายเชนด้านอาหารสด และผมไม่ต้องทำกำไรจากการขายข้าวเลย ผมทำกำไรจากซัพพลายเชนที่อยู่เบื้องหลังต่างหาก
ตอนนี้เรามียอด “การขายไขว้” (cross-sell) สูงถึง 40% หมายถึงลูกค้าที่ใช้บริการส่งอาหารแล้วกลับไปซื้อสินค้าใน JD Mall ด้วย ดังนั้นถึงแม้บริการส่งอาหารจะขาดทุน แต่ก็คุ้มกว่าการซื้อ traffic โดยตรง
ทฤษฎี ‘35%’ จุดเปลี่ยนวงการเครื่องใช้ไฟฟ้า
ปี 2009 เราตัดสินใจครั้งใหญ่ในการเข้าสู่ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดใหญ่ ตอนนั้นนักลงทุนทุกคนคัดค้าน เพราะแม้แต่ Amazon ยังไม่ทำ และยังมีคู่แข่งรายใหญ่อย่าง Gome กับ Suning อยู่ในตลาด นักลงทุนมองว่า JD ตัวเล็กเกินไปที่จะสู้ได้
ล้วทำไมผมถึงคิดว่าเราทำได้? เหตุผลสำคัญคือ ในปี 2009 กำไรสุทธิของผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในจีนทั้งระบบมีไม่ถึง 2% หรือแค่ประมาณ 1 กว่าๆ เท่านั้น รวมถึงแบรนด์ใหญ่อย่าง Midea, Haier, Gree ด้วย ในขณะที่ร้านค้าปลีกอย่าง Gome กับ Suning มีกำไรสูงถึง 6-6.5% และมีอัตรากำไรขั้นต้นสูงถึง 17-18%
ผมลองคำนวณดู ถ้าเราขายเครื่องใช้ไฟฟ้าออนไลน์ได้ เราจะลดต้นทุนลงเหลือ 6% ได้ และถ้าเราตั้งกำไรขั้นต้นแค่ 8% เราก็สามารถทำกำไรได้แล้ว และสามารถลดราคาให้ผู้บริโภคได้อีก 10% ด้วย แน่นอนว่าเราไม่ได้ยกให้ผู้บริโภคหมด เพราะผมเชื่อว่าแบรนด์ผู้ผลิตควรได้ส่วนแบ่งมากกว่าเรา พวกเขาแบกรับความเสี่ยงมากกว่า ทำงานหนักกว่า
หนึ่งในกรณีศึกษาสำคัญของ JD คือการบุกตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในปี 2009 ซึ่งหลิวใช้แนวคิด “ทฤษฎี35%” โดยหากมีกำไร 1 หยวน 70% จะเป็นของ JD 30% จะให้แบรนด์หรือร้านค้า แต่ใน 70% นี้ 35% จะถูกใช้ไปกับพนักงาน และอีก 35% จะใช้ไปเพื่อการพัฒนาบริษัท ซึ่งสัดส่วนนี้กระตุ้นให้บริษัทลงทุนในคุณภาพ พัฒนานวัตกรรม และให้ผลตอบแทนที่ดีกับแรงงาน รวมถึงส่งเสริมการเติบโตและการพัฒนาของแบรนด์
ผลลัพธ์คือ JD กลายเป็นเบอร์หนึ่งของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในจีน ขณะที่แบรนด์ใหญ่ทั้ง Midea, Gree และ Haier ต่างมีอัตรากำไรเกิน 10% ซึ่งสูงกว่าค่ามาตรฐานเดิมในอุตสาหกรรมอย่างมาก
หลิวกล่าวว่าหากไม่มีแบรนด์ที่ดี เศรษฐกิจของประเทศเราก็จะไม่มีคุณภาพ หากประเทศยังพึ่งพาของคุณภาพต่ำ ของราคาถูก เศรษฐกิจก็จะไม่มีวันดีขึ้น เพราะโรงงานที่ผลิตของคุณภาพต่ำก็กำไรน้อย เจ้าของก็ต้องกดขี่แรงงานให้มากขึ้น จนแรงงานไม่มีเงินพอจะบริโภค ต้องซื้อแต่ของถูก สุดท้ายเศรษฐกิจก็ตกอยู่ในวงจรอันเลวร้าย
ประเทศที่มั่งคั่งและเข้มแข็งจริงๆ ต้องพาเศรษฐกิจเข้าสู่วงจรที่ดี และหนทางเดียวคือแบรนด์ ต้องให้แบรนด์มีกำไรเยอะๆ เพื่อที่พวกเขาจะได้นำไปลงทุนวิจัย พัฒนาสินค้าที่ดีกว่าเดิม และสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ
ซัพพลายเชนจีนคือระดับโลก
หลิวเฉียงตงยังเผยกลยุทธ์ระยะยาวของ JD ในตลาดต่างประเทศ โดยใช้แนวคิด “Local team, local brand” เน้นสร้างทีมงานในประเทศปลายทาง ขายแบรนด์จีนคุณภาพสูงที่ Amazon และค้าปลีกท้องถิ่นยังไม่มี เช่นเครื่องใช้ไฟฟ้าและสินค้าครัวเรือนขนาดเล็กจากจีนที่ได้รับการยอมรับในด้านนวัตกรรม
เขากล่าวว่า JD ที่สามารถยืนหยัดมาได้จนถึงวันนี้ไม่ล่มสลาย ก็เพราะเราแข็งแกร่งในระบบพื้นฐาน เช่น ปัจจุบันเรามีศูนย์กระจายสินค้าในจีนมากกว่า 1,600 แห่ง สินค้าจำหน่ายเองมากกว่า 10 ล้านรายการ และรอบหมุนเวียนสต๊อกเฉลี่ยอยู่ที่ 30-50 วัน
ความเข้าใจของคนภายนอกที่มอง JD อาจผิดไป แต่คนวงในรู้ดีว่าความสามารถที่แท้จริงของ JD อยู่ที่ต้นทุน เราทำต้นทุนค้าปลีกได้ต่ำพอๆ กับ Costco และ Sam’s Club ซึ่งอยู่ที่แค่ 10% เพราะเราทำโลจิสติกส์เอง แม้ในงบการเงินจะเห็นกำไรขั้นต้น 17-18% แต่ในนั้นรวมรายได้จากค่าโฆษณาและรายได้จากบริการโลจิสติกส์ด้วย ส่วนต้นทุนแท้จริงของธุรกิจค้าปลีกแบบจำหน่ายเองนั้นอยู่แค่ 10% เท่านั้น
ในอีกมุมหนึ่ง JD ยังเตรียมเปิดตัว “Stablecoin” สกุลเงินดิจิทัลของตนเอง เพื่อใช้เป็นเครื่องมือชำระเงินข้ามพรมแดน ที่มีเป้าหมายลดต้นทุนการโอนระหว่างประเทศลงกว่า 90% และทำธุรกรรมให้สำเร็จภายใน 10 วินาที
“อาจจะไม่สำเร็จทันที แต่เรากำลังสร้างสิ่งที่ยั่งยืน”
ปีที่แล้ว มูลค่าการซื้อขายของแพลตฟอร์มเรามากกว่า 4 ล้านล้านหยวน รายได้รวม 1.1588 ล้านล้านหยวน มีกำไรสุทธิราว 4 หมื่นล้านหยวน เราจ่ายเงินเดือน 1.16 แสนล้านหยวน และจ่ายเงินประกันสังคมให้พนักงาน 1.8 หมื่นล้านหยวน รวมตลอด 18 ปีที่ผ่านมา เราจ่ายประกันให้พนักงานมากกว่า 1 แสนล้านหยวน พร้อมเสริมว่าในจีนการใช้แรงงานเอาต์ซอร์ซนั้นถูกกฎหมาย แต่ JD ไม่เคยทำ
บางคนอาจบอกว่าผมเสแสร้ง ไม่เป็นไรเลย ถ้าผู้ประกอบการทุกคนยอม “เสแสร้ง” แล้วสละเงินแสนล้านหยวนได้แบบนั้น โลกใบนี้ก็จะดีขึ้นจริงๆ
ผมไม่อยากกดดันหรือเอาเปรียบพนักงาน แต่เราก็ต้องมีความขยันแบบที่อุตสาหกรรมนี้ต้องการ ซึ่งผมเองก็ช่วยได้ด้วยการขึ้นเงินเดือน ผมบอกทุกคนไว้เลยว่าผมจะปรับเงินเดือนขึ้น เราปรับมาแล้ว 7 ครั้งในเวลา 1 ปีครึ่ง พนักงานทุกคนไม่ว่ารายได้ต่ำแค่ไหนก็ได้เพิ่มอย่างน้อย 50 ดอลลาร์สหรัฐฯ ส่วนพนักงานระดับ P5 ขึ้นไป รายได้เพิ่มขึ้นถึงเท่าตัว
“JD ไม่ใช่บริษัทที่โตเร็วแบบพลุแตก” หลิวกล่าว “เราเป็นบริษัทที่ใช้เวลา 3 ปีวางโครงสร้างพื้นฐาน และอีก 5 ปีค่อยเริ่มทำกำไร เราไม่ได้ทำเพื่อเอาชนะใคร แต่เพื่อสร้างระบบที่ยั่งยืน”
เขาทิ้งท้ายด้วยการยืนยันว่า JD จะยังคงยึดมั่นในหลักการเดิมตลอด 21 ปีที่ผ่านมา นั่นคือให้ความสำคัญกับประสบการณ์ลูกค้า บริหารต้นต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ และให้ความเป็นธรรมต่อพนักงาน “ที่ JD เดินทางมาได้จนถึงทุกวันนี้ ก็เพราะเรายึดกลยุทธ์ 3 ประการ “ประสบการณ์-ต้นทุน-ประสิทธิภาพ” โดยที่ต้นทุนต้องต่ำที่สุด แต่ต้องไม่อยู่บนพื้นฐานของการกดขี่แรงงานเด็ดขาด”
